Unklare Zuständigkeiten: Wenn einfache Vorgänge plötzlich Zeit und Geld kosten

Ein Vorgang landet am Montagmorgen im Postfach einer Mitarbeiterin. Es fehlt nur noch eine Entscheidung, dann kann die Bearbeitung weitergehen. Eigentlich eine Sache von wenigen Minuten.

Für diesen Vorgang gibt es sogar einen dokumentierten Prozess. Die Mitarbeiterin schaut nach, wer den nächsten Schritt übernehmen muss – und stößt auf eine Zuständigkeit, die es nicht mehr gibt.

Das Unternehmen wurde umstrukturiert. Aufgaben wurden verschoben, Bereiche neu zugeschnitten und Verantwortlichkeiten verändert. Die tägliche Arbeit hat sich längst an vieles davon angepasst. Die Prozessbeschreibung allerdings nicht.

Also beginnt die Suche.

Ein Kollege vermutet die Zuständigkeit bei Bereich B. Bereich B verweist auf die frühere Organisation. Ein anderer erinnert sich an eine Vereinbarung mit Bereich C, findet dazu aber keine Dokumentation. Ein vergleichbarer Vorgang aus der vergangenen Woche hilft ebenfalls nicht weiter, weil er sich als Sonderfall herausstellt.

Am Ende sind fünf Menschen beteiligt. Der Vorgang liegt zwei Tage, bevor in einer gemeinsamen Besprechung geklärt wird, wer tatsächlich entscheiden kann.

Der Fall ist erledigt.

Das organisatorische Problem dahinter möglicherweise nicht.

Der Vorgang selbst war nicht das Problem

Solche Situationen wirken zunächst wie kleine Störungen im Arbeitsalltag. Irgendjemand fragt nach, ein Kollege sucht eine Information, eine E-Mail wird weitergeleitet und am Ende wird eine Lösung gefunden.

Gerade deshalb werden die damit verbundenen Kosten häufig unterschätzt.

Jede einzelne Handlung dauert vielleicht nur wenige Minuten. Zusammengenommen entsteht daraus jedoch Arbeitszeit: Menschen müssen sich einlesen, Informationen suchen, Rückfragen beantworten, alte Entscheidungen nachvollziehen und sich miteinander abstimmen. Wenn anschließend fünf Personen zwanzig Minuten zusammensitzen, sind das nicht zwanzig Minuten Arbeitszeit, sondern bereits 100 Minuten gebundene Arbeitszeit – zusätzlich zu allem, was vorher passiert ist.

Aus einem einfachen Vorgang wird so ein Zeit- und Geldfresser, obwohl der Vorgang selbst weder kompliziert noch außergewöhnlich ist.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:

Wie lange dauert dieser Vorgang?

Interessanter ist:

Warum braucht er überhaupt so viel Zeit?

Versteckte Kosten entstehen mitten im Arbeitsalltag

Organisatorische Reibungsverluste erscheinen auf keiner Lieferantenrechnung. Es gibt keine Kostenstelle „unklare Zuständigkeit“ und normalerweise auch keine Zeiterfassung für die zehn Minuten, die jemand mit einer vermeidbaren Rückfrage verbringt.

Trotzdem entstehen Kosten.

Während Mitarbeitende nach einer Zuständigkeit suchen, bleiben andere Aufgaben liegen. Arbeit wird unterbrochen, Prioritäten verschieben sich und jeder zusätzliche Beteiligte muss sich zunächst in einen Sachverhalt einarbeiten, mit dem er eigentlich gar nicht befasst sein müsste.

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt, der sich noch schwerer beziffern lässt: die Qualität.

Mit jeder zusätzlichen Übergabe steigt die Gefahr, dass Informationen verloren gehen oder unterschiedlich verstanden werden. Entscheidungen verzögern sich. Kunden warten länger auf Antworten. Arbeitsschritte können doppelt ausgeführt werden oder wichtige Details verschwinden in langen E-Mail-Ketten.

Nicht jede organisatorische Unklarheit führt zu einem Fehler. Aber jede unnötige Schnittstelle schafft eine zusätzliche Möglichkeit dafür.

Genau deshalb lohnt es sich, solche kleinen Alltagssituationen ernst zu nehmen. Nicht die einzelne Rückfrage ist das Problem. Entscheidend ist, ob dasselbe Muster immer wieder auftritt.

Warum ein vorhandener Prozess nicht automatisch Klarheit schafft

In vielen Unternehmen sind Prozesse durchaus vorhanden. Es gibt Arbeitsanweisungen, Checklisten, Vorlagen und dokumentierte Abläufe. Trotzdem entstehen Rückfragen und Abstimmungsschleifen.

Das ist kein Widerspruch.

Ein Prozess beschreibt, wie Arbeit ablaufen soll. Er kann aber nur funktionieren, wenn die organisatorischen Voraussetzungen dahinter stimmen: Verantwortlichkeiten müssen eindeutig sein, Schnittstellen müssen funktionieren und die beschriebenen Zuständigkeiten müssen zur tatsächlichen Organisation passen.

Gerade nach Wachstum, Personalwechseln oder Umstrukturierungen können dokumentierter Prozess und gelebte Arbeitswirklichkeit auseinanderdriften. Aufgaben verändern sich schneller als Prozessbeschreibungen. Mitarbeitende entwickeln pragmatische Lösungen, weil die Arbeit weitergehen muss. Wissen über Ausnahmen und Zuständigkeiten entsteht zunehmend durch Erfahrung.

Das kann lange funktionieren.

Solange erfahrene Mitarbeitende verfügbar sind, gleichen sie organisatorische Lücken häufig unbemerkt aus. Sie wissen, wen man fragen muss, welche Abkürzung funktioniert und wer eine Entscheidung normalerweise trifft.

Damit entsteht neben der dokumentierten Organisation eine zweite Organisation: die tatsächlich gelebte.

Problematisch wird es, wenn beide nicht mehr zusammenpassen.

Persönliche Arbeitsweisen sind nicht das eigentliche Problem

Menschen organisieren ihre Arbeit unterschiedlich. Eine Mitarbeiterin führt konsequent Aufgabenlisten, ein Kollege arbeitet hauptsächlich über sein E-Mail-Postfach, ein anderer hat für wiederkehrende Vorgänge einen eigenen pragmatischen Ablauf entwickelt.

Das allein macht ein Unternehmen nicht schlecht organisiert.

Organisatorische Klarheit bedeutet nicht, dass jeder Mensch identisch arbeiten muss. Entscheidend sind die Stellen, an denen Arbeit übergeben wird und unterschiedliche Arbeitsweisen aufeinandertreffen.

Dort müssen einige Fragen verbindlich beantwortet sein:

Wer übernimmt den Vorgang? Wer trägt die Verantwortung? Wer darf entscheiden? Welche Informationen werden benötigt? Wo befinden sich diese Informationen verbindlich? Und was geschieht, wenn die normalerweise zuständige Person nicht verfügbar ist?

Sind diese Punkte ungeklärt, müssen Mitarbeitende die fehlende Struktur durch Kommunikation ausgleichen.

Dann wird Abstimmung zur Dauerlösung.

„Wenn fünf Personen beteiligt sind und niemand verantwortlich ist, wird Abstimmung zum Dauerzustand.“

Mehr Kommunikation löst fehlende Verantwortung nicht

Wenn viele Rückfragen entstehen, lautet eine typische Reaktion: Wir müssen besser kommunizieren.

Das kann richtig sein. Kommunikation ist notwendig.

Sie kann aber keine organisatorische Verantwortung ersetzen.

Wenn fünf Menschen nicht wissen, wer entscheiden darf, wird die Situation nicht automatisch klarer, indem ein sechster Mensch in Kopie gesetzt wird. Auch ein zusätzliches Meeting beseitigt die Ursache nur dann, wenn dort nicht lediglich der aktuelle Einzelfall gelöst, sondern anschließend die organisatorische Regelung geklärt wird.

Deshalb ist die entscheidendere Frage nicht:

Wie können wir uns besser abstimmen?

Sondern:

Warum müssen wir uns bei diesem Vorgang überhaupt immer wieder abstimmen?

Dieser Perspektivwechsel führt vom sichtbaren Symptom zur organisatorischen Ursache.

Organisatorische Klarheit beginnt beim tatsächlichen Arbeitsablauf

Bevor ein Prozess neu geschrieben oder eine weitere Regel eingeführt wird, sollte zunächst sichtbar werden, wie heute tatsächlich gearbeitet wird.

Wo beginnt der Vorgang? Welche Informationen werden benötigt? Welche Bereiche sind beteiligt? Wo findet eine Übergabe statt? Wer trägt anschließend Verantwortung? Wo entstehen regelmäßig Rückfragen? Und an welcher Stelle weicht der tatsächliche Arbeitsablauf vom dokumentierten Prozess ab?

Erst diese Betrachtung zeigt, ob tatsächlich ein Prozessproblem vorliegt oder ob die Ursache eine Ebene darunter liegt.

Genau dort setzt der Strukturcheck® von StrukturWerk® YK an. Ich analysiere gewachsene Büro- und Backoffice-Strukturen und mache sichtbar, an welchen Stellen fehlende organisatorische Klarheit unnötige Reibung erzeugt. Dabei geht es nicht darum, möglichst viele neue Regeln einzuführen. Es geht darum, Verantwortlichkeiten, Informationswege und organisatorische Schnittstellen so klar zu gestalten, dass Arbeit zuverlässig weiterlaufen kann.

Denn ein Unternehmen braucht nicht für jeden Vorgang mehr Prozess.

Es braucht Klarheit darüber, welcher Prozess tatsächlich gilt und wer darin Verantwortung trägt.

Ein gelöster Vorgang ist noch keine gelöste Ursache

Zurück zu unserem Beispiel.

Am Mittwoch ist der Vorgang erledigt. Die Entscheidung wurde getroffen, die Mitarbeiterin kann weiterarbeiten und alle Beteiligten kehren zu ihren eigentlichen Aufgaben zurück.

Entscheidend ist jetzt, was beim nächsten vergleichbaren Vorgang passiert.

Müssen wieder mehrere Menschen herausfinden, wer zuständig ist, wurde lediglich ein Einzelfall gelöst. Die organisatorische Ursache besteht weiterhin.

Genau darin liegt der Unterschied zwischen Improvisation und tragfähiger Organisation.

Improvisation sorgt dafür, dass die Arbeit heute irgendwie weitergeht. Organisatorische Klarheit sorgt dafür, dass morgen nicht dieselbe Suche erneut beginnt.

Und gerade bei den vielen kleinen, alltäglichen Vorgängen liegt erhebliches Potenzial. Denn häufig sind nicht die komplizierten Sonderfälle die eigentlichen Zeit- und Geldfresser. Es sind Aufgaben, die längst klar sein sollten – aber durch unklare Verantwortlichkeiten, veraltete Regelungen und unnötige Abstimmung immer wieder mehr Ressourcen binden, als erforderlich wäre.

„Probleme entstehen häufig nicht durch fehlende Prozesse, sondern durch fehlende organisatorische Klarheit.“

„Abstimmung ersetzt keine Struktur.“

„Struktur schafft Handlungsfähigkeit.“

Ein Unternehmen wird nicht dadurch organisatorisch stabil, dass solche Situationen jedes Mal irgendwie gelöst werden. Stabilität entsteht, wenn Verantwortlichkeiten so geklärt sind, dass dieselbe Abstimmung beim nächsten Vorgang gar nicht erst notwendig wird.

Organisatorische Klarheit reduziert Reibungsverluste und schafft Handlungsfähigkeit.

Struktur schafft Handlungsfähigkeit.

Führung muss nicht alles selbst entscheiden. Ihre Aufgabe ist es, eine Organisation zu schaffen, die auch ohne permanente Einzelentscheidungen handlungsfähig bleibt.

Das Ziel ist eine Organisation, in der Verantwortung dort wahrgenommen werden kann, wo sie hingehört.

Das Ziel ist nicht mehr Kontrolle.

Ich analysiere die organisatorischen Zusammenhänge hinter dem Arbeitsalltag und mache sichtbar, wo Verantwortung, Informationen, Entscheidungswege, Übergaben oder Vertretungen nicht mehr zur tatsächlichen Unternehmensstruktur passen.

Genau hier setzt StrukturWerk® YK an.